Развитие творческого потенциала.

Развить творческий потенциал сотрудников можно через организацию и проведение инновационных игр.

На первоначальных этапах в инновационных играх выделяли три типа результатов:

1) содержательные — идеи, решения сложных, слабоструктуриро­ванных проблем, проекты, программы;

2) социальные — консолидированные группы, команды руководи­телей и специалистов;

3) учебные — освоение участниками новых методов работы, в пер­вую очередь эффективных способов коллективного принятия реше­ний.

В дальнейшем круг решаемых задач и соответствующих им мето­дических средств был расширен. Организация инновационных игр позволяет получать следующие результаты:

1) содержательные;

2) социальные;

3) психологические — лучшее понимание себя и других; устойчи­вая ориентация на личностное развитие, на непрерывное приращение своего творческого потенциала, на наиболее полное использование своих сил и способностей;

4) психофизические — формирование навыков психофизической саморегуляции;

5) методические — появление новых методов, приемов, техник;

6) духовные постижения, помогающие участникам игры осущест­влять самоопределение, по-новому осознать назначение своей жизни, переосмыслить жизненные ценности;

7) энергетические результаты — приобретение участниками игры более высокого биоэнергетического потенциала, повышение уров­ня социальной активности за счет возникновения общего биополя группы;

8) эстетические результаты — участники игры часто включают­ся в художественную деятельность: пишут стихи, сценарии, рисуют, т.е. используют художественные средства;

9) методологические результаты — появление новых методологи­ческих подходов, идей, направлений консалтинговой работы.

Метод организации инновационных игр прошел в своем становлении ряд этапов. Первая «Программа инновационной игры» была опубликована в Ярославле в 1982 г. Метод инновационных игр второго поколения оформился к 1987 г. Первая коммерческая инновационная игра была проведана в Алма-Ате в августе 1988 г. Одним из зафиксированных ее результатов стало создание по инициативе одного из участников республиканского Центра изучения общественного мнения Казахстана — ЦИОМ. В 1990-е гг. В. С. Дудченко при характеристике разрабатываемой им методической системы отказался от самого слова «игра», относя на 1990—1993 гг. становление так называемого инновационного мето­да, в котором «игровая специфика и форма уходят полностью». В со­временных условиях игровое сообщество рассматривает метод организации инновационных игр как актуальный для управленческого консультирования.



Игра инновационного типа предполагает (и обеспечивает) коллектив­ную творческую работу всех участников, их высокую отдачу и мотивированность на решение выдвинутых в игре проблем и задач.

При проведении инновационных игр используется ряд особых техник.

Распредмечивание — отказ от жесткого предметно-профессиональ­ного взгляда на действительность. В своих крайних проявлениях та­кой взгляд называется психологами «профессиональным кретиниз­мом», он не позволяет человеку целостно воспринимать реальность, адекватно оценивать ситуацию и правильно понимать других людей. Наиболее его распространенные формы: технократизм — рассмотре­ние людей и организаций как «винтиков», деталей некоего механизма; экономизм — абсолютизация экономических интересов в ущерб со­циальным; дирижизм (бюрократический утопизм) — преувеличенное представление о возможностях административно-командных мето­дов, недооценка возможностей самоуправления; сциентизм — абсо­лютизация роли науки и исследовательского подхода в управлении, в сфере культуры (за образец берутся естественные науки и математи­ка). Распредмечивание достигается путем организации столкновения собственных позиций игроков (в продуктивном конфликте) и обсуж­дения проблем с «чужих» позиций.

Проблематизация — выявление реальных затруднений в деятель­ности, причем не внешних, а внутренних, проистекающих, например, из неорганизованности поведения, мышления, дел. Эти затруднения фиксируются так, чтобы стало возможным их осознание и работа с ними. Основное средство проблематизации — поиск оснований, глубинных причин, лежащих в основе затруднений.

Целеполагание — определение главных целей, за реализацию кото­рых берут ответственность участники игры. Несмотря на кажущуюся простоту, постановка целей вызывает значительные затруднения. Во-первых, цели иногда противостоят стереотипам и нормам, через кото­рые человек смотрит на свою работу и которые могут подменить его цели. Во-вторых, выбор главной цели не всегда конкретизирован.



Самоопределение — фиксация собственной позиции в общем про­странстве игры. Строится на основе индивидуальных целей, их соот­ношения с целями и позициями других участников. Консультант по­могает выделить элементы самоопределения и собрать их в систему.

Рефлексия— одно из основных методологических средств, осно­ванное на осмыслении процесса, способов и результатов деятельности отдельного человека и группы. Человек имеет возможность взглянуть на происходящее как бы со стороны и «увидеть» себя, свое сознание, свое мышление и действия других людей. Это расширяет диапазон осоз­наваемых элементов деятельности, способствует пониманию причин затруднений. Рефлексия — механизм саморазвития человека, закреп­ляющий удачные элементы деятельности и отстраняющий неудачные.

Схематизация — метод строится на по­сылке, что зрительные образы мыслительных или реальных процессов, представленные наглядно, легче поддаются рассмотрению (анализу и синтезу), особенно если в работе участвуют несколько человек.

Позиционный анализ (позиция — одно из ключевых понятий в мето­дологии деятельности). Определяется как место в структуре деятель­ности, предписывающее определенный способ видения (восприятия) реальности и определенные способы действий.

Последовательность процедур в организации инновационных игр:

— диагностика задачи;

— анализ ситуации;

— формулирование проблем;

— определение целей;

— выработка решений;

— разработка проекта;

— формирование программы реализации проекта.

Организация инновационных игр ориентирована на разностороннюю проработку возможных решений и их обоснование. Эта работа осуществляется в форме про­ектирования. Содержание проектов — картина желаемого состояния социально-экономической системы, например промышленного пред­приятия. Проект задает перспективу развития и является результатом усилий всех участников работы.

В ходе инновационных игр организуется соревнование между несколькими (2—6) группами за лучший проект, и такое соперничество повышает требовательность к качеству работы. Разработка проекта не гарантиру­ет его реализации. Для внедрения необходима специальная программа деятельности, которая также намечается в ходе игры и включает указа­ние способов и путей претворения проекта в жизнь.

Обучение является важной составной частью организации инновационных игр. Решение со­вместно с заказчиком его проблем, разработка проектов и программ предполагает и обучение соответствующим средствам и методам. Ин­новационное обучение формирует умение находить нестандартные эффективные решения в сложных ситуациях с высокой степенью не­определенности.

Инновационные игры могут использоваться при поиске новых идей, при поиске методов реализации отобранных для этого идей и при поиске методов решения любых проблем.

Рассмотрим некоторые из этих методов.

Целевые обсуждения.Целевые обсуждения как один из методов вы­работки новых идей нашли широкое распространение в самых разных областях. Метод заключается в проведении совещания, направляемо го ведущим» главная задача которого заключается в том, чтобы втянуть всех присутствующих в открытую и заинтересованную дискуссию и дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопрос При этом ведущий нацеливает участников на обсуждение в определенной области, в которой ведется поиск идей новой продукции. Целевое обсуждения не только помогают в поисках новых идей, но и позволяют оценивать перспективность новых идей и концепций.

Инвентаризация «слабых мест»(т.е. недостатков каких-либо това­ров). Этот метод похож на метод целевых обсуждений, но здесь участни­ки обсуждения не предлагают новых идей. Собравшимся представляют заранее составленный список слабых мест (недостатков) определен­ных видов продукции и предлагают указать, какой конкретный товар на рынке соответствует этим слабым местам, и почему сделан именно этот выбор. На основании этого можно заняться модернизацией имею­щегося товара, а не придумывать какой-то новый товар, что значитель­но труднее.

Стимулирующее представление задачи.Большинство бизнес-задач не является формализованными и четко структурированными. Особен­но это касается задач, связанных с поиском новых направлений инно­вационной деятельности. Нечетко поставленные задачи требуют боль­ших усилий по их выполнению. Зачастую правильное представление неформализованной задачи дает возможность ее решения.

Метод вопросника.Он заключается в том, что используется заранее составленный список вопросов или предложений, имеющих отноше­ние к поставленной проблеме. Этот метод применим как для выработ­ки принципиально новых решений, так и для поиска новых идей в заранее определенной области. Вопросник составляется в произвольной форме.

Метод случайных ассоциаций.Данный метод очень полезен при не­обходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему. Он состоит в том, что на листе бумаги пишется слово или фраза, имеющая (или даже не имеющая) отношение к обдумываемой затем добавляется другое слово или фраза с новым оттенком, потом еще одно и т.д. Постепенно возникает непрерывная цепочка идей, которые можно применить для решения обдумываемой проблемы. Возможный вариант применения метода - идентификация проблемы Проблемами в других областях. Перенесение и адаптация подходов крещению проблемы, использующихся в других сферах, может дать весьма нестандартные решения.

Эвристический метод.Он заключается в построении догадок, про­гнозировании и выборе возможных решений на основе интуиции, логических рассуждений и прошлого опыта. Менеджеры (особенно высших уровней) часто прибегают к эвристическому методу, так как большинство решений им приходится принимать в условиях недос­таточной информации, в том числе и о последствиях принимаемых решений, поэтому и приходится пользоваться или интуицией, или ло­гическими рассуждениями с использованием прошлого опыта.

Мечты о невозможном.Мечтать о невозможном, несбыточном бывает очень полезно, особенно при поисках новых идей и наибо­лее рациональных методов их реализации, так как такие мечты могут натолкнуть на совершенно новые, оригинальные мысли. Все прихо­дящие в голову мысли, идеи, возможности надо записывать, а потом тщательно изучать и анализировать.

Вопросы и задания для самопроверки:

1. Какие причины, препятствующие появлению новых идей в организации, перечисленные в п.1., вы считаете наиболее распространенными? Как устранить эти причины?

2. Как определить потенциал выдвинутых идей?

3. Что делать если руководитель не увидел потенциал идеи?

4. Оформите вашу инновационную идею по форме таблицы 11.

5. Укажите основные причины сопротивления персонала организации нововведениям.

6. Докажите объективность и закономерность причин со­противления людей нововведениям.

7. Перечислите способы преодоления сопротивления нововведениям?

8. Обобщите материал п.3.1. в таблицу

Функции менеджера инновационного подразделения Необходимые умения, навыки, компетенции
1. Планирование инновационной деятельности. Аналитические умения, умение предвидеть развитие ситуации.
2. 3. 4. и т.д.

9. Какие показатели отличают инновационную культуру организации.

10. Как в организации можно осуществить принцип стимулирования открытых групповых процессов?

11. В чем суть принципа признания потребности работников в автономии (см. табл. 14)?

12. Перечислите качества креативной личности.

13. Какие из перечисленных качеств легче развить в рамках трудовой деятельности?

14. В чем отличие традиционного мышления от творческого? В каких ситуациях более эффективно использовать традиционное мышление, а в каких – творческое мышление?

15. Как можно развить творческий потенциал сотрудников?

Выводы по Разделу 3.

1. К причинам, препятствующим появлению новых идей относятся:

- не знание своих возможностей;

- боязнь неодобрения руководства;

- неудачные прецеденты;

- отсутствие уверенности в успешной реализации;

- ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей;

- отсутствие мотивации к выдвижению новых идей.

2. Основными проблемами, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, - это неспособность:

- определить потенциал идеи;

- довести идею до руководства;

- развить, доработать идею.

В случае, когда руководитель не увидел потенциала идеи, возможно следует ее доработать, или привлечь союзников, либо дождаться подходящего случая и предложить идею вновь.

3. Для предоставления идеи руководству эффективно использовать специально разработанную форму. Использование таких форм является важным шагом в области управления инновациями.

4. В процессе внедрения инновационных идей на предприятии инновационный менеджер всегда наталкивается на активное или пассивное сопротивление персонала. В зависимости от причин сопротивления целесообразно использовать те или иные тактики (методы) преодоления сопротивления.

5. Менеджер инновационного подразделения работает в рамках определенных требований. Он должен планировать, осуще­ствлять и обосновывать инновационную деятельность вверен­ного ему подразделения и внедрять результаты деятельности своей организации. Для менеджеров программ по разработке инноваций совер­шенно необходима хорошая профессиональная научная или ин­женерная подготовка. Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемеще­нии, разрабатывать планы подготовки и повышения квалифика­ции персонала.

6. Для эффективного развития инновационных процессов в организации не достаточно собрать группу единомышленников-новаторов. Необходимо создать в коллективе инновационный климат.

7. Условиями создания инновационного климата в коллективе являются:

- предоставление необходимых ресурсов;

- распространение идей внутри организации;

- стимулирование открытых групповых процессов;

- признание ценных идей;

- проявление доверия к работникам;

- высокая оценка профессионализма работников;

- признание потребности работников в автономии;

- допущение возможности «проскользнуть»;

- использование децентрализованных методов управления;

- ослабление формализации организационной структуры.

8. Качества креативной личности включают:

- свойства интеллекта (беглость, гибкость, оригинальность мышления и другие);

- личностные качества (независимость, склонность к риску, энергичность и другие);

- интуитивность.

9. Традиционное и творческое мышление имеют свои особенности, при этом необходимо понимать, что не во всех производственных ситуациях требуется творческое мышление. При решении стандартных ситуаций, которые эффективно решаются традиционным способом излишне привлекать творческий потенциал. Творческое мышление целесообразно включать в случаях, когда стандартные, традиционные способы решения проблем не эффективны.

10. Г. Уоллес описывает четыре этапа осуществления творческого процесса:

- подготовка;

- инкубация;

- озарение;

- проверка возникшего решения.

11. Развить творческий потенциал сотрудников можно через организацию и проведение инновационных игр, техник. Например, распредмечивание, проблематизация, схематизация и другие.

ГЛОССАРИЙ

Адаптационный уровень принятия решений — уровень, на котором встречаются дополнитель­ные трудности, так как руководитель должен выработать творческое ре­шение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.

Адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

Алго­ритм разработки решений — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Альтернативы – это исключающие друг друга возможности, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про­фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана­лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений.

Асинергетические решения – это решения, которые приводят к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

Базисные (радикальные) инновации представляют собой результаты крупных научно-технических разработок. Именно они лежат в основе принципиально новых продуктов и технологий нового поколения, не имеющих аналогов.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Беглость мышления — это способность к генерированию большого числа идей.

Бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив.

Гибкость мышления — это способность продуцировать разнообразные идеи, относящиеся к различным смысловым категориям.

Глобальные инновации предполагают принципиально новые виды продукции, технологий, новые методов управления, не имеющие аналогов в мировой практике.

Двухтуровое анкетирование -установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

Демократический подход подразумевает, чтопредложения принимаются в пользу большинства.

Децентрализованный подход предполагает передачу ответственности по принятию решений на самый низкий управленческий уровень.

Директивность означает обязательность исполнения решения. Она обеспечивает полномочность руководителя.

Диффузные инновации возникают в ходе применения нововведения компаниями-имитаторами.

Жизненный цикл (ЖЦ) – это совокупная длительность этапов внедрения, первоначального освоения рынка, роста реализации и доходов, стабили­зации спада количественных и стоимостных показателей, которые по­следовательно проходит каждый товар.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Инициативные проекты, как правило, осуществляют­ся небольшими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными и не имеют конкретных за­казчиков.

Инноватика – это отрасль знаний, охватывающая широкий круг вопросов от создания новых знаний до трансформации их в новшества и распространение (диффузию) новшества.

Инновационная технология – это наборы методов и средств, поддерживающих этапы реализации нововведения.

Инновационная технология управления персоналом - это 1) совокупность новых или усовершенствованных методов, способов и средств проведения, организации управленческих процессов, направленных на поддержание и развитие человеческих ресурсов предприятия, а также совокупность знаний об этих методах, способах и средствах; 2) новый или усовершенствованный управленческий процесс, воплощенный в совокупности знаний, способов и средствах проведения кадровой политики, направленной на обеспечений организации качественным персоналом и оптимальное его использование.

Инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных це­лей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производ­ственных, организационных, финансовых, коммерческих и дру­гих мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффек­тивное решение конкретной научно-технической задачи (пробле­мы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Инновационный уровень принятия решений — проблемы этого уровня наиболее сложны и тре­буют наибольшего внимания менеджера.

Интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Информационная инновация обладает двумя важнейшими свойствами:

• она является неисчерпаемой, в то время как другие ресурсы ограничены.

• она является первичной по отношению к другим инновациям, так как в основе всего лежит информация.

Информационная инновация рассматривается как новый вид ресурса.

Исследовательский проект– это раз­работанный план исследований и разработок, направ­ленных на решение актуальных теоретических и прак­тических задач, имеющих социально-культурное, на­родно-хозяйственное, политическое значение.

Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.

Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если "нововведение" означает, что новшество используется, то сущность понятия "инновация" раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.

Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендации, методики, инструкции.

Кейс-метод -этопошаговый разбор ситуаций, эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций.

Конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;

Креативность – 1) способность к конструктив­ному нестандартному мышлению и поведению, а также осозна­нию и развитию своего опыта равно необходима менеджеру в деятельности и в общении; 2) возможность продуктивно действовать в ситуациях новизны и неопределенности, при недостатке информации, когда нет заранее известных способов действий, гарантированно ведущих к положительному результату; 3) это не единичная способность, а комплекс особенностей интеллекта и качеств личности, а также общая жизненная позиция человека.

Критерии – это признаки, на основе которых производится оценка определения или классификация чего-либо.

Лицо, принимающее решение (ЛПР) собирательное понятие. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР.

Локальные инновации предполагают использование отдельным предприятием прогрессивного опыта другого хозяйствующего субъекта.

Метод «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Метод контрольных вопросовприменяется для психологической ак­тивизации творческого процесса. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индиви­дуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, на­пример при «мозговой атаке».

Методоценки 360° - это всестороннюю оценку персона­ла, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.

Метод парных сравнений является модификацией метода ранжирования и предусматри­вает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом.

Многоальтернативные решения характеризуются множеством вариантов решения.

Направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих реше­ний или возможно возникновение кризисных ситуаций.

Оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

Определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем.

Организационные патологии подразумевают наличие причин устойчивого целенедостижения ор­ганизаций.

Ординарные решения - это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

* неэффективные – не позволяющие решить проблему;

* оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в образом.

* рациональные – позволяющие решить проблему.

Оригинальность мышления — это способность выдвигать нестандартные, редкие идеи.

Отраслевые инновации предполагают нововведения, ранее не применявшиеся на предприятиях данной отрасли.

Оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Перспективныерешения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов.

Проблематизация — выявление реальных затруднений в деятель­ности, причем не внешних, а внутренних, проистекающих, например, из неорганизованности поведения, мышления, дел.

Проект – это измене­ния любой системы, сопровождающиеся затратами времени и средств.

Профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Процессные инновации – это новые услуги, производственные процессы, методы организации производства, организационные структуры, системы управления.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную се­рию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, орга­низации, контроля и мотивации.

Разовые инновации не имеют распространения вне рамок предприятия или компании-новатора.

Ранжирование — старейший и наиболее простой с техничес­кой точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому мето­ду сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему.

Распредмечивание — отказ от жесткого предметно-профессиональ­ного взгляда на действительность.

Рациональное предложение является “техническим” решением, обладающим относительной новизной, например, новое для данной отрасли, или для данного рынка или для данной организации.

Рациональные решения – это решения, которые принимаются с учетом прошлого опыта.

Реактивные инновации представляют собой ответную реакцию на нововведение, примененное конкурентом.

Региональные инновации предполагают применение нововведения, зарекомендовавшие себя за границей, за пределами данной страны или административно-территориальной единицы.

Рефлексия— одно из основных методологических средств, осно­ванное на осмыслении процесса, способов и результатов деятельности отдельного человека и группы.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.

Рутинный уровень принятия решений — уровень, на котором принимаемые решения пред­ставляют собой часть обычной рутины.

Селективный уровень принятия решений — уровень, на котором требуется некоторая доля ини­циативы и свободы действий, однако в определенных границах.

Синектика — это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой ата­ки», так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «синектика» — неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

Синергетические решения – это решения, при которых эффективность резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер.

Системный подходпредполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (та­ких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентирова­ны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный подходконцентрируется на том, что применение раз­личных методов управления определяется ситуацией.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Совещание – это мероприятие, которое имеет руководителя, перечень организационно-производственных вопросов для обсуждения (не обязательно оформленный в виде документа) и N участников совещания.

Совещательный подход, который вовлекает множество людей в процесс принятия решений и помогает найти компромисс.

Социальные инновации – это нововведения, направленные на сглаживание или разрешение конфликтов внутри активной организационной системы.

Стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

Стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы.

Стратегические инновации носят упреждающий характер. Они являются результатом научно-технического прорыва и нацелены на длительное единоличное лидерство в отрасли.

Стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, стратегию роста.

Схематизация — метод строится на по­сылке, что зрительные образы мыслительных или реальных процессов, представленные наглядно, легче поддаются рассмотрению (анализу и синтезу), особенно если в работе участвуют несколько человек.

Текущиерешения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например, цикла разработки.

Технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ­ные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Технология (от греческого techno – искусство, мастерство, logos – учение, понятие) – это совокупность знаний о способах и средствах проведения каких-либо процессов, а также сами процессы, при которых происходит качественное изменений какого-либо объекта.

Улучшающие инновации представляют собой результаты средних и мелких научных разработок, которые лежат в основе значительных изменений (модернизации) уже существующих продуктов, технологий, методов организации хозяйственной деятельности.

Управленческое решение – это творческий, мыслительный акт субъекта управления, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию об объекте, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников.

Централизованный подход предполагает, что процесс принятия решения должен находиться в руках одного главного руководителя.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных спе­циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.

Эксперты – специалисты по решаемой проблеме. Они производят измерения характеристик сформированных объектов (вероятность свершения событий, коэффициент значимости целей и т.п.). Эксперты не дают профессиональных советов, не являются организаторами процесса РУР, не входят в группу ЛПР.

Эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа­листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це­лом.

Эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями. М., 2011.

2. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях. М., 2009.

3. Гершман М.А. Инновационный менеджмент. М., 2010.

4. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент. М., 2009.

5. Инновационные технологии управления персоналом : Словарь-справочник / сост. С. Д. Липатова. — Екатеринбург : Издательство УМЦ УПИ, 2014.

6. Инновационный менеджмент. Учебник / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов, А.С. Воробьев. М., 2009.

7. Кузнецов Ю.Т. Инновационный менеджмент. М., 2009.

8. Липатова С.Д. Разработка управленческих решений: практикум. Екатеринбург, 2009.

9. Разработка управленческих решений: словарь-справочник. Екатеринбург, 2009.

10. Уколов В.Ф. Инновационный менеджмент в государственной сфере и бизнесе. М., 2009.

11. Christiansen J.A. Building the innovative organization: Management systems that encourage innovation. N.Y.: St. Martin's Press, 2000.

12. Dodgson M. The managemen


razvivayushiesya-strani-obshee-i-osobennoe-klassifikaciya-rol-v-mirovoj-ekonomike.html
razvivayushuyu-snachala-tolko-slushal-drugih-a-potom-sam-stal-predlagat-preodolel-robost-strah-perezhil-radost-uspeh-ogorchenie-pochuvstvoval-uverennost-v-sebe.html
    PR.RU™