Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных,но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей.

В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе».



Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6.



К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».

Методические рекомендации

по становлению и развитию стратегического менеджмента

в Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического разви­тия.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации на­стоящий модуль «Стратегическое управление»; а в каче­стве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональ­ную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вов­леките разумное число специалистов Вашей организа­ции, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить вы­сокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых резуль­татов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегичес­ким вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стра­тегические беседы» (Strategic Conversation).

10. Организуйте взаимодействие с внешними консультан­тами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организа­ции и/или ее высшему коллегиальному исполнительно­му органу.

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органи­зации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning).


Выводы

1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельнос­ти организации, эффективность стратегического менедж­мента связана с существенными качественными измене­ниями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимуще­ства и т.д.

2. Логическим завершением развития стратегического ме­неджмента в качестве системы профессиональной управ­ленческой деятельности стало создание подсистемы стра­тегического контролинга.

В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов систе­мы.

3. Основным продуктом стратегического управления явля­ется стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений такти­ческого управления. Непосредственный переход от страте­гического менеджмента к тактическому осуществляется че­рез конкретные стратегические указания.

Поэтому реальный переход от стратегии к программе раз­вития организации представляет собой практическое воп­лощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.

4. В настоящее время стратегический менеджмент пережи­вает второй этап развития. Новый этап связан с дальней­шим нарастанием неопределенности и других качествен­ных изменений рыночной среды, наращиванием инстру­ментального потенциала стратегического управления и уже­сточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.

В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.

Одним из вариантов новой парадигмы является представ­ляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».

5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций.

Поэтому ожидается повышение спроса на конструктив­ную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в це­лом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегичес­кого управления в условиях современной российской орга­низации.

В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организа­ции имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».


Выводы

Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее об­щей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации.

Суть стратегического аспекта в управлении развитием орга­низации — это обеспечение эффективной адаптации органи­зации к изменениям ее внешней среды.

На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется концепция/модель, предполага­ющая целенаправленное формирование «Обучающейся организации» (Learning Organization), и регулярное воссоз­дание в такой организации посредством «Менеджмент-Обучения» устойчивого стратегического преимущества.

Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспе­чении конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу.

Современный стратегический менеджмент синтезирует ме­неджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.

Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна удовлетворять следующим характери­стикам: 1) ментальная правильность; 2) ситуационность;

3) уникальность; 4) будущая неопределенность как стра­тегическая возможность; 5) гибкая адекватность.

Стратегическое мышление применительно к бизнесу означа­ет способность увидеть его будущую идеальную модель, а

значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей коммерческой организации.

Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическо­му мышлению и стратегическому видению образа будуще­го бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления.

Стратегическое управление — это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и ком­плекс различных видов профессиональной управленческой деятельности.

Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предприни­мательской организации, которая интегрирует в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы.

Следовательно, перспективный и в принципе результатив­ный подход к построению стратегии организации — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдель­ных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стра­тегического обеспечения.

По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика нако­пила значительную базу данных о типовых вариантах стра­тегических решений в различных типовых ситуациях.

Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций.

В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая показывает результативность теку­щей деятельности организации,эффективность стратеги­ческого управления связана с качественными изменениями:

сдача традиционной или завоевание новой рыночной по­зиции, потеря или приобретение качественно нового пре­имущества.

Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и ужесточе­нием конкурентной борьбы за будущие конкурентные пре­имущества.

Поэтому в современных условиях формируется новая па­радигма стратегии и адекватная ей новая модель стратеги­ческого менеджмента.

Одним из вариантов новой парадигмы является представ­ляемая в модуле концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».

На ближайшую стратегическую, а также тактическую перс­пективу прогнозируется резкий рост актуальности стратеги­ческого управления для российских коммерческих организа­ций. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обу­чение».


Глоссарий

Бенчмаркинг (benchmarking) — метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практиков других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее кон­курентоспособность. В настоящее время отмечается рост популяр­ности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К со­держательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее ради­кальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобаль­ного рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахож­дение практических решений вопроса «Как осуществить необходи­мые улучшения?»; 4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных кон­курентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не су­ществует. При первичном опыте применения данных методов оче­видны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга -это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) — акцент на сравнение исходного уровня ком­пании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг — западноев­ропейское (по преобладающему мнению — английское).

Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерчес­кой организации. Если организация осуществляет только один биз­нес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают.

Главные и основные конкуренты — виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные прейства конкретного товара определяются относительно его конкрет­ных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров.

Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного об­служивания.

Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency — based corporate strategy) — зна­ния, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных пре­имуществ.

Конкретная ситуация (case) — описание действительных событий бизнес-практики.

Конкурентное преимущество (competitive advantage) — это те характеристики, которые создают да производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-то­вару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровож­дающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Конкурентоспособность — способность коммерческой организации производить и продавать конку-" рентоспособный продукт; преимущество данной конкретной орга­низации по отношению к другим организациям-конкурентам в дан­ной отрасли бизнеса.

Стратегия корпорации {corporate strategy) — это деловая концепция организации на заданную страте­гическую перспективу, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий, которые способны реализовать дан­ную концепцию и обеспечить организации конкурентные преиму­щества в достижении целей. Наиболее важный элемент корпоратив­ной стратегии — это ответ на вопрос: как вести конкурентную борь­бу? Решающий элемент корпоративной стратегии — целевая ориен­тация всего комплекса ресурсов организации. В конечном счете, кор­поративная стратегия конкретной организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.

Маркетинговая стратегия (marketing strategy) — синоним термина «продуктово-маркетинговая стра­тегия».

Миссия (mission) — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, пред­ставленная в наиболее общей форме и четко выражающая основ­ную причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачас­тую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Низкие издержки как конкурентное преимущество — способность организации продавать сопостави­мый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия».

Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерчес­кой организации. Продуктово-маркетинговая стратегия, прежде всего, нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегичес­ких решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также в области ре­ализации продуктов на соответствующих рынках.

Синергия (synergy) — стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Преимущества основы­ваются на эффекте совместных действий, который должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий.

Система менеджмента — синоним термина «система управления».

Система управления — это основанная на передовых научных подходах и практических методах сис­тема внутренней профессиональной деятельности организации, осу­ществляющая эффективный процесс принятия и реализации кон­курентоспособных решений. Система управления — главное сред­ство разработки и практического осуществления общей программы развития (реформирования) организации, а также создания и реа­лизации ее корпоративной стратегии.

Ситуационный подход (contingency approach) — подход, который ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления. Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным образом за­висит от его соответствия именно данной конкретной ситуации.

«Стратегическая» рефлексия (strategic reflection) — процесс получения особого (рефлективного) но­вого знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффектив­ную, корпоративную стратегию и как сделать стратегический ме­неджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio — обраще­ние назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия — критика и анализ теоретического знания, про­водимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. По­этому сама рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете.

«Стратегические уединения» (strategic solitude) — заседания высших руководителей организаций, по­священные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматрива­емой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стра­тегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприя­тия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время мо­гут уединиться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы при стратегических уединениях — это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях.

Стратегический контролинг (strategic controlling) — координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществле­ние контроля за функционированием всей системы в целом; разви­тие подсистемы информационного обеспечения.

Стратегический менеджмент (strategic management) — синоним термина «стратегическое управле­ние».

Стратегическое планирование (strategic planning) — набор конкретных действии и решений, пред­принимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных це­лей.

Стратегическое управление — подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуще­ствляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятель­ности по стратегическому анализу, развитию, реализации и конт-ролингу стратегии организации.

Стратегическое указание — элемент стратегии, представляющий собой достаточно конкретное, точ­ное и абсолютно управленчески-технологичное указание, позволя­ющее осуществлять полноценное бизнес-планирование и/или при­нимать конкретные тактические решения. Качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы стратегического управления органи­зации в целом.

Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.

Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий по реализации концепции использования потенциала персо­нала организации в целях обеспечения ее стратегического конку­рентного преимущества.


Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.

4. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.

8. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопас­ность. М.: Экономика, 1997.

9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общест­ва: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: На­ука, 1996.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант ди­ректора. 1998. №2.

13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия//Консультант директора. 1998. №6.

14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.

15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.

17. Современное управление, М.: Издатцентр, 1997.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998,

19. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, , 1998.

20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статисти­ка, 1997, .

21. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984.

22. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996. 1\ CampbellA., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy. ITBP, 1997.

24. Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.

25. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

26. DeWitB., MeyerR. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998.

27. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.

28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.

29. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.

30. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

31. Mint^berg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.

32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw—Hill, 1998.

33. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed. ITBP, 1997.

34. Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 1998.

35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. М.: Book Chamber International, 1992.

36. Идрисов А.Б., КартышевС.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффектив­ности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.

37. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.

38. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Виль­яме», 1998.

39. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7.

41. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

42. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998.

43. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed. Harper Business, 1997.

44. Boyett J.H., Boyett J. T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wiley & Sons, 1998.

45. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996.

46. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.

47. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993.

48. Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994.

49. HaxA.C., MajlufN.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996.

50. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994.

51. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996.

52. Levicki С. The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997.

53. Moore J.F. The Deathof Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996.

54. Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw—Hill, Inc, 1982.

55. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing, 1996.

56. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

57. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998.

58. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, 1990.

59. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996.

60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd,1996.

61. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.

62. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.

63. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Addison—Wesley, 1995.

64. Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press, 1995.


razvitie-vospriyatiya-i-pamyati-v-podrostkovom-vozraste.html
razvitie-vospriyatiya-prostranstva-u-detej.html
    PR.RU™